점점 더 다양해지고, 다분화하는 사회에서 우리는 수많은 사람을 만나며 살아갈 것이다. 그런 세상 속에서 필연적으로 사람을 만나고, 이끄는 리더들은 끊임없이 고민하고, 성장해야 한다. 지난 9월 15일, 경영관 33527호에서 성장하고 싶은 리더들을 위한 스케일업 경영 기본기 강의가 진행됐다. <리더는 바쁘기만 해선 안 됩니다>라는 부제로 진행된 본 강연은 리더를 꿈꾸는 성균인들을 대상으로 25년 경력의 인사 조직·리더십 전문가이자 현 미래조직연구소 김성남 소장이 함께했다.

강연은 1부 스타트업을 위한 <버티는 회사 넘어서기>, 2부 사람과 회사를 위한 <사람과 문화를 남기기>로 나뉘어 진행됐다. 김성남 소장의 실무 경력을 바탕으로 리더를 꿈꾸거나 스타트업을 준비하는 성균인들에게 피가 되고 살이 되는 조언이 넘쳐나는 시간이었다. 그날, 미래의 리더들과 함께한 자리에 함께 가보자.

| 버티는 회사 넘어가기 – 회사를 위한 6가지 철칙들

스타트업은 경영 과정에 있어서 많은 변화를 겪을 수밖에 없다. 시작에 접어드는 회사를 위해 김성남 소장은 버티는 회사를 넘어가기 위한 6가지 철칙에 대해 이야기했다.

■ 첫 번째, ”회사는 동아리가 아닌 역할 조직이다.”

스타트업 기업이든, 대기업이든 실패에는 분명 공통된 분모가 존재한다. 회사는 경영을 잘하지 못해서 무너진다. 스타트업의 경우, 그러한 실패를 피하기 위해서는 ‘스케일업’을 해 나가야 한다. 회사의 규모를 키워가면서, 가장 중요한 점은 역할 별로 명확한 책임과 권한을 갖는 것이다. 스타트업은 동아리가 아닌 역할 조직으로서의 기능이 있어야 한다. 애플의 DRI(Directly Responsible Individual) 제도와 같이 조직이 커질수록 기업은 책임과 권한을 명확히 명시해야 한다.

■ 두 번째, “대표만 아는 정보가 있다면 회사는 망한다.”

2명에서 3명, 3명에서 10명, 회사의 규모가 점점 커질수록 정보 공유는 어려워진다. 이는 간단한 수학으로 알 수 있다. 도형의 대각선의 개수를 구하는 공식, n(n-1)/2를 통해 우리는 사람이 많아질수록 소통의 네트워크 선이 많이 생기는 것을 볼 수 있다. 네트워크의 수는 사람이 6명에서 12명으로 단지 2배만 증가해도, 15개에서 66개로 약 4.4배가 증가한다. 이처럼 사람이 많아질수록 네트워크 선의 개수는 기하급수적으로 늘어난다. 스타트업 기업은 정보의 불균형을 경계해야 한다. 사람이 많아지는 것을 대비해 정기 타운홀 미팅, 사내 협업 툴 활용 등의 방법을 활용하여 최대한 기업의 사람들과 정보를 공유해야 한다.

■ 세 번째, “업무 관리의 원칙”

스타트업은 흔히 체계 없이 일을 한다는 고민에 빠진다. 지적인 노동의 경우 여러 사람의 손을 거치는 순간 체계적이지 못하다면, 결과물은 노력에 비해 한없이 부족할 것이다. 체계 없이 일하는 팀은 공통의 목적에 대한 이해가 부족하고, 책임 소재가 불명확하며, 사람 간의 혼란이 야기된다. 기업은 이를 피하기 위해, 업무 관리의 삼 원칙(계획-기록-회고)를 지켜야 한다. 협의해서 간단하게라도 계획을 세우고, 업무 결과와 정보는 모두 기록하며, 최소한 1~2주에 한 번 회고하는 과정을 거치면서 더욱 체계적인 업무 관리에 힘써야 한다.

■ 네 번째, “복잡한 제도보다 간단명료한 규칙!”

배달의 민족의 ‘송파구에서 일 잘하는 방법 11가지’를 아는가? 이는 복잡한 제도보다 간단명료한 규칙들을 나열하며 철학적이면서도 재미가 녹아 있어 화제가 됐다. 사람들은 본인이 의사결정에 참여했을 때, 책임감을 느낀다. 따라서 기업은 팀이 결정하고, 맹목적 동의를 경계하는 간단한 규칙을 세우면서 발전해야 한다.

■ 다섯 번째, “나쁜 의사결정은 조직을 죽일 수 있다.”

직원이 적을 땐 독재(dictatorship)가 효과적일 수 있지만, 어느 수준 이상 규모가 커지게 되면 민주(democracy)가 효과적인 리더십으로 작용한다. 그렇지만 의사결정은 최종 한 명이 하는 것이 효과적인 방법이다. 성공한 대기업들은 공동 대표를 택하지 않는다. 보통 창업자 중 한 명이 CEO를 도맡아 한다. 지분을 나누면, 혹은 투자를 너무 받으면 회사의 결정이 뒤집어지는 경우가 발생하며, 이는 큰 혼란을 일으킬 수 있다. “모든 사람을 만족시키는 의사 결정은 없다”라는 말처럼 기업은 집중되고, 결단력 있는 의사결정을 필요로 한다.

■ 여섯 번째, “목표를 세우고 달성하는 것을 반복해라.”

스타트업은 목표 설정과 달성의 반복이 매우 중요하다. 이는 스타트업의 규모 확장에 도움이 될 것이며, 실패하지 않는 길로 갈 수 있는 방향이다.

김성남 소장은 1부에서 위와 같은 철칙들을 이야기하며, 스타트업을 꿈꾸는 사람들에게 자양분이 될 조언을 아끼지 않았다. 2부에서는 회사 경영을 넘어, 사람이 함께 살아가는 공동체로서의 회사 경영과 문화에 관한 이야기를 이어 갔다.

| 피드백을 통해 팀원들과 소통하는 방법

김성남 소장은 “건강한 피드백은 스타트업 문화의 자양분”이라 말하며, 피드백 과정의 필요성을 강조했다. 목표 대비 진척도를 보기 위해 매니저와 직원이 일대일로 업무의 진행 상황을 확인하는 과정인 체크인은 필수적이다. 그는 주기적으로 체크인을 하는 직원은 그렇지 않은 직원 대비 업무 몰입도가 3배 더 높았음을 언급하며, 직원의 책임 의식 강화, 사기 증진, 목표 및 우선순위 변경 시 빠른 조정 가능 등의 체크인이 가진 장점을 설명했다.

리더의 피드백이 건강한 것이 되기 위해서는 다음과 같은 피드백 삼박자에 맞춰 이루어져야 한다. 피드백은 구체적인 관찰에 기반해야 하며, 결과와 영향을 설명해 변화의 필요성은 이해시켜야 하고, 과거가 아닌 바꿀 수 있는 미래에 집중해야 한다. 단순히 잘못만 지적하는 피드백은 오히려 갈등만 불러일으킬 수 있다. 리더는 명료한 피드백을 제시할 수 있어야 하며, 직원이 이후에도 주눅 들지 않고 의견을 펼칠 수 있도록 얘기하는 기술 또한 갖춰야 한다.

| 좋은 조직문화 만들기 

리더는 혼자서만 잘하는 것이 아닌, 조직원 모두가 제 역할을 다할 수 있도록 이끄는 존재다. 김성남 소장은 리더가 사람을 움직이는 방법에 대해 설명하며 팀워크를 강조했다. 그는 이를 뒷받침하기 위해 스탠퍼드 연구 결과를 제시했다. 해당 연구에선 참가자를 두 그룹으로 나눈 뒤 모든 참가자가 격리된 방에서 혼자 일련의 퍼즐을 풀 때 그룹별로 다른 내용의 안내 방송을 실시했다. 한 그룹엔 경비원을 통해 서로 퍼즐 풀이를 도와주는 협업이 가능함을 방송했으며, 다른 한 그룹엔 서로 간의 협업이 아예 불가능함을 방송했다. 그 결과, 사실 두 그룹 모두 실제 협업이 불가능하였음에도 불구하고 협업이 가능하다는 방송을 들은 참가자들의 퍼즐 풀이 결과가 더 좋게 나왔다. 이는 팀워크의 본질이 나 혼자가 아니라는 생각에 있음을 보여준다. 팀워크는 직원들의 집중 및 수행 흥미도에 큰 영향을 미치며 업무 수행 능력과도 연결되는 중요한 요소이다.

사람을 움직이는 리더의 또 다른 도구는 스토리텔링이다. 그는 구글, 페이스북, 스퀘어 창업주의 공통점으로 사람들과의 미팅에서 ‘매출’이라는 단어를 쓰지 않는다는 점을 눈여겨보았다. 리더는 논리적인 사실을 언급하는 것에 그쳐선 안 된다. 진정으로 사람을 움직이기 위해선 그 사실을 이용해 사람의 감정을 자극할 줄 알아야 한다. 사람은 사실이 어떤 의미로 다가와 감정을 자극할 때 비로소 움직이기 시작한다.

그는 첫 개발자 채용의 중요성에 대해서도 함께 강조했다. 스타트업에서 일하는 사람에게 요구되는 능력에는 다섯 가지가 있다. 조직 정체성 가치관이 일치하는지, 문제 해결 능력과 유연성을 가지고 있는지, 동기가 건전한지, 의사결정을 내리고 책임질 수 있는지, 협업을 위한 소통이 가능한지, 리더는 이 다섯 가지를 고려해 사람을 채용할 수 있어야 한다. 또한 이들을 채용할 때 의견, 의지, 가정을 묻는 질문은 피하는 것이 좋으며, 이는 거짓말을 유도하는 것과 같다고 덧붙였다.

이번 강의는 미래의 리더로 성장해 나갈 우리 학우들에게 좋은 길잡이가 되어 주었다. 이번 강의가 각자가 가진 ‘좋은 리더는 어떤 리더일까?’라는 질문의 해답이 됐길 바라며, 이번 기사를 마친다.